DRIVER – Drive the Transformation

Agil in die Digitale Transformation mit der richtigen Weichenstellung von Peopleware Wendelgass

Der altbekannte PDCA Zyklus

Der aus LEAN bekannte PDCA Zyklus, soll Veränderungen bzw. Verbesserungen methodisch strukturiert einführen.

Verbesserungen werden dabei idealerweise in kleinen Schritten zyklisch umgesetzt. Deshalb hat sich der Zyklus in den Kontinuierlichen Verbesserungsprogrammen (KVP) schon damals durchgesetzt und kommt auch im agilen Sprint zum Einsatz. Typische Zykluszeiten sind dann Stunden bis wenige Tage.

Aus meiner Sicht eignet er sich für einen Transformationsprozess in einem Unternehmen nur bedingt, denn er birgt eine große Gefahr: Auf Ebene der Unternehmensführung führt er meist zum typischen Top Down Ansatz: Es wird auf Führungsebene zu viel Zeit mit der Planung, meist unter Einbeziehung externen Unternehmensberatungen, verbracht. Die betroffenen Bereiche des Unternehmens werden zu spät einbezogen. Im werde im Folgenden aufzeigen, zu welchem Problem das führt und wie es vermeiden werden kann.


Das Navigationssystem der Digitalen Transformation – DRIVER

Eine Transformation, wie die Digitalisierung, muss zunächst das Bewusstsein – neudeutsch die Awareness – schaffen, um was es genau geht, wer betroffen ist und vor allem, warum eine Transformation notwendig ist. Es geht also vor allem darum, alle Beteiligten (=Stakeholder) mit einzubeziehen, das schließt interne wie auch externe Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Partner, Öffentlichkeit…) mit ein.

Hier arbeite ich langjährig und mit großem Erfolg mit dem DRIVER Model

Das zu favorisierende Vorgehensmodell für eine effektive digitale Transformation ist DRIVER. Hier sitzt das Team im Führerstand.

Bei Anwendung des DRIVER Models sitzt das Team im Führerstand. Die betroffenen Teams werden ganz bewusst vor allem auch in frühen Phasen des Transformationsprozesses eingesetzt. Wir können folgende 6 Phasen herausheben:

(1) Definitions – Phase: Zielfestlegung

In der ersten Phase werden mit einem kleineren Team aus allen beteiligten Stakeholdern die 7 W Fragen beantwortet, um das Wertschöpfungsproblem bzw. das Ziel der Transformation transparent zu beschreiben.

  • Was ist unser Wertschöpfungsproblem? (Digitalisierung ist kein Selbstzweck!)
  • Wer ist betroffen? (Intern oder extern, wie, Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit)
  • Warum müssen wir uns Transformieren?
  • Wieviel Ressourcen wollen wir für die Problemlösung bereitstellen?
  • Wo haben wir Handlungsspielräume?
  • Wie wollen wir die Transformation methodisch begleiten?
  • Wann wollen wir erste Ergebnisse sehen?

(2) Review – Phase: Standortbestimmung

In der zweiten Phase 2 führen wir in Workshops mit Experten aus den Stakeholder-Bereichen eine Prozess Inventur durch. Dabei verschaffen wir uns ein Bild darüber, wie unsere Prozesse tatsächlich ablaufen. In einem PDCA Zyklus wird diese Phase oft unzulänglich behandelt, das führt dazu, dass die Sicht auf die tatsächlichen Prozesse durch 2 Sichtweisen überlagert, die leider nur teilweise der Realität entsprechen.

Da wären zunächst die dokumentierte Sicht, wie sie z.B. die letzten ISO 9001 oder 27001 Zertifizierung erbrachte. Leider handelt is dabei oft um eine idealisierte Situation, ist also keine gute Grundlage für Verbesserunen.


Dann wäre da noch eine zweite, ebenfalls nicht der gesamten Wahrheit entsprechenden Perspektive, die wir erhalten, wenn wir einzelne Personen oder Bereiche unabhängig voneinander nach ihrem Prozessverständnis befragen. Vielleicht kennen Sie das: Sie leiten das Kick-Off Meeting  für eine  Prozess Inventur und stellen die leider häufig gestellte Frage: „Alles klar? Kennen Sie all unsere aktuellen Wertschöpfungsprozesse?“  Sie würden aus dem sich vermutlich ergebenden Gemurmel am Besprechungstisch ein mehr oder weniger klares „Ja“ entnehmen. Es wäre dann nicht unwahrscheinlich, dass jeder subjektiv die Wahrheit sagt. Aber leider hätte jeder seine eigenes Bild, seine persönliche Interpretation, von der er annimmt, dass sie identisch mit den Sichtweisen der anderen ist. Erfahrungsgemäß ist das ein großer Irrtum und häufig eine der ersten Ursachen für Interessenskonflikte, für Qualitätsprobleme und einen insgesamt ineffizienten Wertschöpfungsprozess.


Die Reale Situation unterscheidet sich von den obigen Sichtweisen häufig. Meist haben wir wesentlich mehr ungeklärte Schnittstellen und dadurch eine wesentlich höhere Kopplung zwischen einzelnen Stakeholder Bereichen. diese führen zu sehr viel Blindleistung (in der Lean Welt als Waste bekannt). Genau diese Blindleistung in den Unternehmensprozessen (nicht nur in der Produktion, nicht nur in der Entwicklung, nicht nur im Vertrieb, etc.) soll die Transformation eines Unternehmens jedoch eliminieren.


Das Ziel soll eine nahezu ideale Prozesskette sein, mit möglichst geringer Kopplung unter den einzelnen Bereichen, und möglichst hoher Kohäsion innerhalb der Bereiche, so dass sich diese selbst organisieren können, ohne eine inflexible Hierarchie zur Steuerung zu benötigen.

Die reale Sicht (ROT) auf die Prozesse ist also unerlässlich, um eine idealere Zielsituation (GRÜN) zu erreichen . Diese Sicht lässt sich nur gemeinsam erarbeiten. Dazu brauchen wir den Input aller Beteiligten. Daher legt das DRIVER Model viel Wert auf die konzertierte Review Phase. Das bedeutet zwangsläufig, dass diese Phase nicht mal kurz zwischen Tür und Angel zu bewerkstelligen ist, denn wir müssen unsere realen Prozesse aus allen Perspektiven erst einmal in Einklang bringen.

(3) Investigativ – Phase: Routensetting

Bisher haben wir uns noch nicht mit Lösungen beschäftigt. Und auch jetzt geht es zuächst darum, eine gemeinsame Sicht auf die für die Kundenerwartungen relevanten Wertschöpfungsprozesse zu erarbeiten. Wer wird beteiligt sind, wo benötigen wir zuständige Adler. Die gemeinsam ermittelten betroffenen Prozessbereiche sind im Beispiel GELB hinterlegt.

(4) Verbessern – Phase: Routenauswahl

Und immer noch beginnen wir noch nicht mit der Umsetzung von Lösungen. Wir erarbeiten in der sogenannten Verbessern Phase gemeinsam die Prioritäten, bevor wir über Umsetzungen entscheiden. Natürlich hat jeder Stakeholder eine eigene Sicht auf Prioritäten. Es gilt diese nun objektiv an den zu Beginn (in der Definitions Phase) festgelegten Kriterien zu bewerten. Jetzt wird gemeinsam entschieden, was zu verbessern ist.

Hierbei ist eines wichtig: Vergessen Sie nicht, was wir über Adler Prinzipien, effektive Kommunikation, motivierende Führung gesagt haben, also über all das, was für eine nachhaltig erfolgreiche Transformation Grundvoraussetzung ist. Diese Phase entscheidet daher nicht nur über die Elimination von technischem Waste sondern auch über die richtige Weichenstellung in den Rahmenbedingungen

Bei all dem, sollte die Betrachtung möglicher Quick Wins (tief hängende Früchte) nicht vergessen werden. Dazu gehört z.B. der sofortige Ersatz ineffektiver und ineffizienter Besprechungen durch eine adäquatere Kommunikation, aber auch der einfache, weil mit wenigen Schnittstellen behaftete Ersatz von Hardware oder Software.

Darüber treffen Sie gemeinsam eine Entscheidung.

(5) Erledigen Phase: Losfahren

Erst jetzt beginnen wir mit der Umsetzung. Dazu muss man wenig sagen, denn die eigentliche Arbeit wurde bereits in den vorherigen Phasen geleistet. Jetzt werden die Adler mit den beteiligten Stakeholdern aktiv. Die betroffenen Bereiche organisieren sich selbständig, und koordinieren ihre Zusammenarbeit effektiv über dynamische RACI Modelle.

Reguläre Stand-Up Meetings gehören zur Tagesordnung. Schrittweise werden die Ziele umgesetzt.

(6) Retrospektive Phase: wie war die Fahrt?

In der abschließenden Phase betrachten wir zwei Dinge

  • Wurden die definierten Ziele aus Phase 1, bzw. die priorisierten Ziele aus Phase 4 umgesetzt. Mögliche Diskrepanzen gehen in einen neuen DRIVER Zyklus ein.
  • Wie lief die Zusammenarbeit. Was waren Schlüsselfaktoren für Erfolg bzw. für Misserfolg. Auch dies geht in den nöchsten Zyklus ein.


Zusammenfassung und Vergleich DRIVER /PDCA

Der PDCA Zyklus eignet sich sehr gut für die Umsetzung von Anpassungen innerhalb eines Teams, daher wird er auch häufig in agilen Sprints verwendet. Hier ist das Backlog schon klar beschrieben, das es abzuarbeiten gilt.

In einem Unternehmenstransformationsprozess ist der Planungsteil, der alle Bereiche effektiv involvieren muss zu mächtig, mit der Gefahr einer Top Down Transformation, wie sie viele Unternehmen mit mäßigen Erfolg in einem Rhythmus von 1-3 Jahren durchführen, meist mit der Inthronisierung einer neuen Geschäftsführung oder eines neuen CEO.

Das heißt jedoch nicht, dass eine Transformation an einem Stück durchgezogen wird. Auch der DRIVER Prozess ist ein strikt zyklischer, evolutionärer Prozess. Daher sind die I-Phase (3) und die V-Phase (4) von so großer Bedeutung. Diese beiden Phasen setzen aber die unbedingte Awareness der Ergebnisse aus der D-Phase (1) und der R-Phase (2) voraus

Eine Transformation lässt sich in Form von Pilot Projekten effektiv durchführen. Üblicherweise werden die Phasen in Workshops unterschiedlicher Dauer durchgeführt. Zu Beginn kann so ein Workshop zwischen 1 und 2 Tagen dauern, erfahrene Teams führen einzelne Phasen in wenigen Stunden durch.

Für einen ersten Transformationsprozess sollte man je nach Unternehmensgröße zwischen 3 Monaten und einem Jahr rechnen. Die Zykluszeiten werden danach immer kürzer.

Typische Methoden und Werkzeuge für die einzelnen DRIVER Phasen finden Sie hier

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